COE成为人力资源战略转型重要角色

l   战略伙伴：这一角色的主要任务集中在确保企业所制定的人力资源管理战略得到贯彻执行。而战略的执行是在人力资源战略与企业经营战略结合在一起的基础上展开的；

l   管理专家：扮演管理专家的角色要求人力资源管理职能必须能够设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践；

l   员工激励者：这一角色的主要任务是有效地激励员工的积极性；

l   变革推动者：要求人力资源管理职能对组织进行重整以适应新的竞争条件。

人力资源部门要向战略角色进行转型，需要针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。因此，人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领域知识。在这种情况下，人力资源专家中心(COE即center of expertise)应运而生。

COE借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为人力资源战略伙伴提供技术支持。

对于COE专家，除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外，同时还要具备极强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力等等。

PART 2: COE-专家中心

在企业内部运作中，COE扮演者多种角色。

l   设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性；

l   管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；

l   技术专家：对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。

此外，对于跨国公司而言，由于地域不同，COE需要为不同的地域配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域的COE则负责结合地域的特点进行定制化，从而既保证了统一性，又使得不同地域业务具备一定的灵活性。

COE的定义是专家中心center of expert:

l   对于成果的清晰定义

l   共同的知识

l   具备基本的专业能力

l   遵守行业内的共同道德标准准确认知本身所扮演的角色

PART 3: 推动组织能力COE能做什么？

从效率、能力、意愿三个层面推动

l   效率含组织模式优化，岗位，流程；

l   能力含梯队，任职资格，领导力；

l   意愿从文化，激励福利入手能力。

意愿和效率不是一个层面的问题，前两者可以说是过程，效率可以是结果。

Q:COE可以做什么？

A:从组织目标和发展意愿上把握这些方向的重点和策略、节奏。

Q:组织评估首先建立一个对于组织的评估过程，通过这个过程去看企业调整的重点在哪里？

A:评估和分析组织，发现和诊断环节，望闻问切定期的不间断的组织诊断是必要的，每个组织也要做自己的周期性的组织评估，好比定期体检，只有诊断才能心中有数。组织的评估，是必须，这个咨询公司常做。

COE确定对组织解决方案的靠前步关键是建立完善的评估流程及体系。

共享心智：代表企业共有的认知和文化。

胜任力：代表存在于员工个人及团队知识、技能及能力。

绩效：代表绩效管理标准，包括评价与奖励体系。

治理：代表组织内的汇报关系、决策流程、政策制度及沟通流程。

变革能力：代表组织如何流程改进、管理变革、学习。

领导力：代表公司是如何形成的、如何沟通，以及如何致力于发展。

Q:从六个维度出发：共享心智、胜任力、绩效、治理、变革能力、领导力具体的工具有哪些？

A:对企业进行360诊断，逐个问题进行访谈、数据分析、测评测试。引领管理改进的实践：组织针对不应止步于调研分析，而应着眼于改进。

PART 4: COE重要落地方式

COE的重要工作方式一定是走出去，来到客户中间，通过沟通交流来和组织形成一个整体，作为COE，和高管交流的时候，应该应该从目前的经营管理的痛点，切入COE的关键工作成果输出，COE的工作重要成果，COE能得出现状，目标差异,规划目标，调整策略，给出变革方案，辅导变革，人力资源中长期规划，组织定期诊断报告，专项管理优化方案，组织结构的战略适配性优化，制度流程再造，重大人事问题决策。

在组织诊断过程中：COE就是医生，SSC就是药房，HRBP就是护士;HRBP护士需要COE医生给出药方，HRBP护士拿着单子去SSC药房抓药。

Q:COE在开药的过程中主要的挑战都有哪些？医者不自医，在企业内部做这些工作需要哪些先决条件呢？

A:1、 老板的充分信任，绝对授权与全力支持！

   2、对症下药。

   3、要服务所有人。

   4、符合未来人力资源的发展及变化趋势。

Q:未来人力资源还会有哪些重要的变化趋势，从人力资源组织、到人力资源策略、战略性人力资源的持续升级中，不但是COE，还有会哪些重要的重要角色？

A:未来集团总监或HR副总就是COE，集团HR的几个职能经理或总监就是BP，下面分公司的HR就是SSC。其实三支柱一直在大集团企业是存在的，现在三支柱无非是更分工清晰化了。

但是COE的专家不能取代行政的部门较高负责人,万变不离其宗。HR管理肯定离不开基础的几大模块管理，这个是根本。因为管理和专家是两股子劲，缺了谁都不行，企业初级阶段的时候，专家可以有管理者兼任。

COE虽然作为人力资源的新角色，但仍需要回归本质，从客户价值的角度出发，才能成为一名称职的COE。做HR要有开创精神，不要太唯理论和模型，可以根据自己实际任意组合，达成结果就是成功。是否施行三支柱或者是否将HR部门解体只是术，终究还是寻求人力资源效能较大化的目标，激发组织较大能量。